一、前言

　　通過將近兩個月的忙碌實踐，通過與物流、的溝通組織協調工作、通過與經銷商、代理商、分公司，部分終端客戶的深度溝通，了解了經銷商的想法，了解了渠道成員和終端消費者的需求，了解了工業管道產品的現有商業模式。新年度的企業化改革將是一個導火線，諸多企業可持續性發展的道路以及品牌深層次的問題顯露頭角、下一步的市場任務也浮現水面。如何緩解矛盾、化解市場危機呢？現就個人近期的調查、實踐、心得及對企業發展和品牌推廣的領悟提出粗略的想法。我相信態度能決定一切，積極地心態將賦予企劃案諸多的靈氣，為企業樹立起一個領導型的品牌提供有效建議。

　　二、對工業管道市場的觀察分析、及形勢評估

　　●工業管道的宏觀描述：塑料管道是從80年代后期才開始在中國工業領域蓬勃發展的，主要應用于建筑給排水、工業給排水領域、以及市政給排水、電力工程給排水、電信工程給排水、民用給排水、城市排污、燃氣輸送等領域，還有礦山、原油輸送、化學液體輸送以及采暖工程等。由于工藝采用了新型的化工原料，摒棄了鋼管以及水泥管易腐蝕、不衛生的缺陷，在環保性、衛生性、耐腐蝕性、使用方便、成本低廉等方面具有其他管道不可比擬的優勢，得以在全國快速發展，特別是建設部、水利部、電力部、信息產業部關于新型管道用材都做了大量的推廣。現在，管道行業在全國面臨著的發展高峰，再加上目前小城鎮建設、居民用房政策出臺后，全國房產業發展勢頭大好，同時，全國各地的經濟建設形勢持續高漲，水利部主抓的“大力發展農村小水電”“人畜飲水工程”，建設部的“精裝房”政策、以及城市污水處理工程的大力重視，以及全國各地的建設高潮都必將給塑料管道行業帶來的發展契機。

　　●工業管道的業內現狀：行業門檻低，濫竽充數者多。塑料管道企業多以各種聚脂作為原料，工藝大多都采用擠塑、注塑或者纏繞方式，由于現在的塑料管道的工藝日趨成熟，技術壁壘很小，進入門檻較低，受投機倒把的心態驅使，很多地方軍打起簡易的工棚、買幾臺破舊的機器，買一些劣質的化工原料就開始了，無工商稅務部門許可，采取秘密的地下，采用游擊作戰，由于消費渠道比較明確，不求遍地開花只求抓住一個殲滅一個的心態作祟，也能很快發展，當自己的資金原始積累到一定程度后，才正式注冊，但作坊式的管理思維和市場投機的做法將一直貫穿于這個企業的發展過程，這是很多管道企業的發展通病。

　　●工業管道的發展歷程：塑膠管道企業發展歷史短。由于在80年代后期才真正大力推廣塑膠管道，很多企業的歷史只有十幾年，歷史在10年以上的企業就不多，大多都在90年代后期受利益驅使，臨陣磨槍，匆忙上陣。

　　●工業管道的分布：企業地域分布廣，但缺乏企業橫向聯合發展。全國塑料管道企業不下幾千家，遍布全國各地，尤以江浙沿海地帶為主，但企業大多都是按照各自并不明確的思路發展，企業之間缺乏必要的互動和聯合發展的思路，這也是為什么現在塑料管道行業從業數量很多，但是真正有規模的企業還很少，大多都還是擺脫不了作坊式管理思維的影響，只能占據著某個山頭稱“王”，行業內還沒有形成*之勢。

　　●工業管道的品牌運作：行業中品牌運作尚不成熟，缺乏能在行業里占據明顯優勢的品牌。企業為數不少，但真正能夠占據全國*的卻很少，能將全國市場做透的就少之更少了，大多都靠地方保護主義或者初期創業的老客戶割據江山稱候；在產品品質上，中下游者居多，高品質的較少，而品牌的就更少了；在企業規模上大多都是一個億產值以下的中小企業居多，產值能到10個億以上規模的企業就屬鳳毛麟角了。

　　●工業管道的的營銷From EMKT.com.cn戰略規劃：大部分缺乏必要的戰略規劃，很多企業對各自的定位很少思考，應該集中優勢兵力攻占某個山頭的，不應向周邊擴張的，他卻發動“全國戰爭”，結果營銷成本居高不下，企業凈利潤少甚是微薄，外圍市場由于后續跟進不足，大量失守，而賴以成名的“大本營”也極度空虛，被競爭對手蠶食；有的企業從綜合實力來講*可以發動“全國戰爭”的，但卻保守，固守“大本營”市場，zui終造成外圍市場被競爭者占領，競爭者形成全國市場的良好局面后，自然會向其大本營攻擊，事實上，這類企業zui終形成大本營不強、外圍空虛、*日趨縮減的不利局面。

　　●工業管道的品牌架構：經過十幾年的發展，地方諸侯軍閥混戰，逐步形成了如下局面：全國市場有影響力的品牌為廣東的“聯塑”、“顧地”、“南塑”；佛山“日豐”；福建的“亞通”；江浙的“中財”、“方明” “佑利“、“偉星”、“楓葉“協羽”環琪”；河北的“寶碩”；遼寧的“金德”；安徽的“華亞”。但真正能夠在全國市場都有逐殺，占據*集團的是“佑利“ “寶碩”“顧地”、“亞通”、“金德”。這也只是單純市場推廣上的品牌效應，但要論到*，這些*集團的品牌占據的份額還是相當小的，并無任何行業優勢。這與塑料管道帶有工業品的屬性分不開的。

　　●工業管道的細分：從使用渠道上細分很多大型集團還是以民用管業為主。真正在工業管道領域份量較重，競爭激烈的只有方明” “佑利”“協羽”“環琪”等部分。

　　市場格局：當今塑料工業管道市場，真可謂“群雄逐鹿，外強肆略，烽煙四起”，雖然工業管道行業內目前還沒有呈現出*之風的老大勢態，但目前市場上也有各種品牌近百種，其中以UPVC、CPVC、ABS為招牌的管道也有上百種。按照實力可將其分為：上海佑利、浙江天樂、上海方樂等“國防軍”；華亞（東營）、昆山協羽、環琪（太倉）、等外資“侵略者”；中國佑利等合資企業為的“洋槍隊”； “寶碩管業”等根深根深固底的大軍閥”，以及眾多的、長利（樂清），溫州經緯，東盛（山西）等“地方武裝”。市場增長逐漸呈現出兩個特征，*，總體市場繼續增長，工業管道市場的蛋糕在不斷放大，由此競爭勢必加??；第二，單一公司的增長越來越依靠于對競爭對手*的蠶食。逐漸形成戰國七雄之勢，出現了上海佑利、中國佑利、寶碩管業、昆山協羽、環琪（太倉）、浙江天樂、上海方樂七*控制市場的鼎立局面。

　　●工業管道的消費者分析：管道的購買人群基本分為：實力派經銷商，國營企業、外資企業，私營企業和零售商四類，實力派經銷商大部分是通過自己的現有網絡進行銷售，依據的就是各個的價格和下游客戶消費習慣，在消費習慣可以改變的情況下誰的價格底經銷商的利潤就高，其就會選用誰的產品銷售，對并無真正的忠誠度可言。國營企業選購工業管道時，往往是要求與其原來的管道系統想配套，主要靠客情進行銷售維護，并不考慮價格因素；外資企業主要從品質和價格兩個因素去考慮，既要質量好又要價格能夠接受；私營企業和零售商優先考慮的是價格；

　　●各品牌運作市場分析：整個行業在通路建設上都采取粗放型模式，沒做市場與價格管理，表現在以下幾個方面：

　　1.盲目覆蓋出貨，只要出錢都給供貨，以致價格透明度過高，互相壓價惡性競爭致使利潤率一降再降。

　　2.缺少把銷售網絡做細做透的能力和意識，對通路下游的掌控能力很弱，使自己的命運不能靠自己掌握，而是懸于別人手中。

　　3.*手段空白，競爭對手都忽略了針對消費者這個消費點zui重要的終端的*。

　　4.競爭對手所提供的產品附加值很少，在以服務為導向的經營方面幾乎空白。

　　三、企業營銷診斷-發展卡殼

　　●市場的銷售工作基本還嚴重依賴渠道成員，沒有深入做好掌控渠道成員，提高其銷售能力并永遠忠誠于品牌的根本工作。

　　今天我們的銷售70%還是嚴重依賴渠道成員——經銷商。這也和整體工業管道行業依靠渠道銷售的商業模式有關，但我們依賴的手段基本還停留在賒帳和降低價格兩個砝碼。長期以往企將不企。實質上經銷商忠誠的根本原因是產品能讓經銷商賺到更多的錢，而賺到更多錢的關鍵是有競爭力的整體思路。思路的關鍵部分是如何能解決終端客戶的購買問題。能很好地解決購買問題，就能*，經銷商當然會跟著我們走，哪怕全由他來干，都心甘情愿。本質上，即使對于強勢的經銷商，終端客戶（消費者）也是它的軟肋，握住了終端客戶（消費者），經銷商一切好說。

　　●想用價格戰去贏，卻不知道未來會怎么輸。

　　價格戰過去在中國的確成就了不少企業，但價格戰打到今天，除了極少數的確具有成本優勢的行業者，大多數企業其實不具備這個資格，很多企業不清楚自己是誰，帳算不清楚。價格戰一直打下去，靠什么？降低產品質量、降低服務水平，甚至不惜違法亂紀，既降低了自己的利潤，又損害了消費者的利益。沒有利潤的結果是什么？沒法改善質量、沒法新產品、沒法改善服務。于是競爭力每況愈下。損害渠道成員的利益又傷害終端客戶。這樣的結果是什么？終端客戶對品牌的印象差，更不愿意買單，買單少的結果是企業更沒錢。為了活命，不得不再次降低質量和服務。這就是行業價格戰的自殺怪圈。反過來，不少具有成本優勢的行業者，倒是堅挺甚至提升價格，這樣就能拿出利潤空間去改善、創新產品、提升質量和服務，走向一個良性循環。本想用價格戰去贏，卻不知道反而成就了對手，輸掉了自己。正處在價格戰彷徨漩渦中的企業，請務必想明白這一點。

　　●對渠道成員的協銷、分銷工作力度微弱。

　　總部的銷售工作目前基本還停留在經銷商層面，對于區域內的市場和經銷商幫扶較少，直接接觸終端的力量更是微弱。營銷工作基本停留在維護老客戶以及坐店等客的階段。

　　●對分支機構（上海營銷中心）的管理，包括經銷商，代理商的管理沒有標準化、規范化，由此會帶來企業對遠程業務分支機構不可控的長期經營風險。網絡的配合差：網絡—客情—收益三者得不到的結合；致使部分網絡忠誠度低，網絡穩定性差，不能夠抵御外敵（競品）的入侵。年度營銷目標的分解，可根據往年月、度銷售情況進行月任務，季度任務的目標分解，按時匯總，便于總部掌握銷售動態。

　　渠道模式優勢：

　　1.能直接控制市場。

　　2.能得心應手的進行產品宣傳和推廣。

　　3.能擺脫總部單一銷售力度微弱的局面。

　　4.能對零售終端和品牌增值有很好的把握。

　　現有渠道模式劣勢：

　　1.渠道成員忠誠度不高，誰的價格底，誰賒帳的數目大，時間長就用誰的產品。

　　2.對品牌的品質維護不做要求，若是競爭激烈,“有奶便是娘”的做法為渠道沖突埋下隱患。

　　3.代理商（或分銷商）因為怕我們搶他的下游客戶，而對我們不信任，事實上我們在這一塊也應該加強管理和逐步改善。

　　4.產品利潤率底，企業凈收益差。同行相比較我們更應該注重成本的控制。

　　現有渠道模式不足：

　　1.沒有通路層次，進貨量也無硬性要求，經銷商無庫存，造成企業總部勞動量增加，增加了產品各項的運營成本。實質上這是一種本末倒置的現象。反而成了經銷商的倉庫系統，財務系統。變成了為經銷上打工的怪異現象。

　　2.市場的信息反饋和回復不及時，對市場動態的把握比較滯后。

　　3.少發多發，退換貨，貨款回收的問題，保單遺失的問題，回單管理的問題。

　　4.沒有建立完整詳實的營銷客戶檔案，產品數據分析報表，利潤分析報表等一套完整營銷檔案數據鏈，對營銷網絡的管理和維護都大有裨益。

　　5.本部自己的營銷團隊建設基本為零，營銷人員的向心力差，積極性低：工作的計劃性、條理性有待加強；對員工的培訓、工作的指導、節日的關懷需要均尚需加強。

　　6.無*,給經銷商的價格下浮就是變相降價。

　　7.缺少樣板市場,無成功的操作模式可借鑒。

　　8.各區域，各渠道發展不平衡。